Transformation
Pré- et post transaction
- Identification de synergies de rapprochement entre deux acteurs (organisation, achats, production industrielle, logistique, fonctions support, etc.)
- Quantification des enjeux et définition de la mise en œuvre
- Due Diligence Opérationnelle: Description de la maturité et de l'efficacité opérationnelle de la cible
- Identification et quantification de leviers supplémentaires de création de valeur
- Plan de transformation: aide à la direction pour définir la feuille de route de l'intégration, de la séparation ou de la transformation
- Définition des méthodes de gestion du programme de transformation (organisation du chantier, comités de pilotage, objectifs opérationnels et financiers, rapport de suivi, etc.)
- Mise en place d'outils de gestion
Restructuration opérationnelle et retournement
- Evaluation des opérations
- Évaluation de la contribution des différentes lignes d'activité de l'entreprise (concept du produit, portefeuille client, canaux de distribution,...)
- Comparaison des performances de l'entreprise avec les normes en vigueur dans le secteur industriel et avec les performances du « best in class »
- Identifier et analyser les causes opérationnelles provoquant la sous-performance de l'entreprise
- Identifier les pistes d'amélioration de la performance opérationnelle et financière
- Fournir les analyses des coûts pour construire une stratégie de retournement
- Rédaction de rapports d'évaluation complets
- Construction de la méthode de prise de décisions stratégiques sur les différentes options de redressement possibles (arbres de décision)
Besoin en fonds de roulement (BFR)
- Diagnostic BFR : Défi clé -> 7% du chiffre d'affaires
- Revue opérationnelle des leviers du client - Stock - Chaîne d’approvisionnement - Fournisseurs - Capex
- Identification des enjeux, et mobilisation opérationnelle
- Plan d'action réaliste à court et moyen terme
- Support opérationnel
- Sécurisation des les flux de trésorerie
- Opération de trésorerie immédiate: gestion opérationnelle sous contraintes de trésorerie
- Plan d’amélioration de la trésorerie d’un groupe et de son BFR ; Mise en œuvre de programmes d’amélioration durable à grande échelle
- Déploiement du programme d’amélioration, gestion et leadership
- Indicateurs et outils facilitant l'adhésion de l’ensemble des acteurs
Cash services
- Examen croisé des flux de trésorerie
- Recensement de toutes les zones opérationnelles impactant la trésorerie de l’entreprise
- Identification du niveau d’efficacité de la structure
- Présentation de notre revue axée sur l'apprentissage, et basée sur les signaux « vert, orange et rouge »
- Mise en œuvre des améliorations identifiées avec le management
- Mise en place d'un département de trésorerie, en cas scission de groupe ou de démarrage d'un LBO
- Revue des processus existants de l’ancienne structure (système de trésorerie, reporting, etc.)
- Sur la base des « meilleures pratiques » acquises à travers nos expériences, proposition de processus et d’outils à adopter
- Revue et rationalisation des flux bancaires existants (banques, comptes, moyens de paiement, etc.)
- Identification des zones d’amélioration